Dans la première partie, j’ai présenté le contexte et les évolutions majeures chez Starterre de manière chronologique.
Pour cette deuxième partie, j’ai choisi de structurer ma réflexion différemment en mettant en avant l’alignement entre les valeurs de la société Starterre et l’évolution de la stratégie de communication.
Ce parti pris, forgé tout au long de mon expérience, repose sur une conviction forte : la réussite d’une communication d’entreprise ne repose pas uniquement sur la maîtrise des outils ou la pertinence des messages mais sur la capacité à incarner, à chaque étape, les valeurs qui fondent son identité. Dans cette optique, le traitement chronologique ne me semblait pas pertinent. Je m’attacherai donc à mettre en avant la cohérence entre l'identité de l'entreprise, ses actions concrètes et les messages adressés aux clients pour proposer une expérience client différenciante et durable.
Cette méthodologie me permettra de mieux définir mon rôle de responsable marketing chez Starterre en apportant un éclairage nouveau sur mes missions dans cet ensemble bien plus large (capacité à fédérer, à piloter des projets pluridisciplinaires, à orchestrer la vision stratégique de Starterre et à mettre en œuvre le tout de manière très opérationnelle). Cette approche transversale nécessite une compréhension fine des métiers et des contraintes de chaque service, ainsi qu'une capacité d'adaptation permanente aux évolutions du marché et aux attentes des parties prenantes (aussi bien vis-à-vis des équipes internes que de nos clients et partenaires).
Cette démarche repose sur des indicateurs de performance quantitatifs et qualitatifs, permettant d’évaluer l’efficacité des dispositifs mis en œuvre et d’ajuster les orientations stratégiques si besoin.
Pour ne pas perdre de vue l’objet de ce mémoire, je me focaliserai sur la stratégie éditoriale tout en prenant soin de la replacer, de manière succincte, dans son contexte quand cela me semblera nécessaire. Plus qu’un exposé des actions menées, cette partie a pour vocation de démontrer qu’une stratégie de communication peut être pensée et déployée comme un projet d’entreprise, aligné sur des valeurs partagées. Il s'agit de révéler comment la stratégie de communication devient un levier de transformation organisationnelle, capable de structurer l'identité de marque, de renforcer la culture d'entreprise et de créer de la valeur ajoutée tant en interne qu'auprès des clients et des partenaires.

2.1 Le changement… mais pourquoi ?

2.1.1 Un contexte de crise, un besoin de sens

Ce qui m'apparaît évident aujourd’hui, avec un peu de recul, en dézoomant, ne l’était pas forcément sur le moment. Les quatre ou cinq dernières années que j’ai passées chez Starterre ont été faites de hauts et de bas. Une alternance de périodes d’euphorie et de moments d’incertitudes voire de crises décrites dans la première partie.

Le marché, déjà très concurrentiel, a dû se réinventer. Le secteur automobile a dû faire face à des difficultés économiques mais aussi à de nombreux changements d’ordre législatif à un moment où les mesures d‘aides gouvernementales post COVID-19 ont pris fin. Le nombre de défaillances d’entreprises notamment dans la distribution automobile ³² a explosé en 2023, 2024 et se poursuit sur 2025. Une partie non négligeable de nos clients B2B n’ont pas surmonté ces crises successives. C’est dans ce contexte pour le moins particulier qu’il m’a semblé nécessaire d’apporter du sens pour nous différencier.

2.1.2 Le manifeste Starterre : formaliser l’ADN

Comme je l’ai exposé, c’est dans ces moments chahutés que la stratégie de communication est véritablement née. Elle s’est construite autour du brief du PDG, « en mettant le bon sens paysan au cœur de chacune de nos actions » ³³ comme il aime à la dire. Une approche différente, délibérément simple, sur un marché saturé que je pourrai résumer en 3 points essentiels :

• une offre de véhicules pour toute la famille (de la citadine au fourgon aménagé en passant par les vélos électriques, les pick-up, les véhicules utilitaires et les camions à chevaux),
• une disponibilité immédiate et un choix étendu (plus de 45 marques en stock et visibles en un seul et même endroit),
• Un engagement quotidien des équipes pour une expérience client « 5 étoiles » (le but étant d’aller au-delà de la simple relation commerciale mais de s’inscrire dans la durée avec les clients et partenaires)

Toute notre stratégie de communication repose sur cet énoncé, ou tout du moins de l’interprétation que j’en ai faite. En somme, « une authentique aventure humaine sans concession » ³⁴ très liée à la personnalité du dirigeant ³⁵. Chez Starterre, donc, pas ou peu de communication autour du prix ni même sur les remises qui sont pourtant une de nos principales forces sur les véhicules 0 Km ³⁶ (fig.5). Elles ne sont en aucun cas mises en avant. L’accent sera mis sur l’expérience client et le contenu de marque ! Comme le dit Simon SINEK : « les gens n’achètent pas ce que vous FAITES mais POURQUOI vous le faites » ³⁷.

Mon rôle m’amène aujourd’hui à avoir une vision transversale qui dépasse largement le périmètre de la communication et du marketing. Je me positionne en tant que chef d’orchestre, disposant d’une vision globale des enjeux de l’entreprise. Un rôle proche de celui d’un directeur conseil qui m’amène à travailler quotidiennement en étroite collaboration avec de multiples parties prenantes :

• Direction générale pour décliner la stratégie d’entreprise,
• Direction commerciale pour aligner les actions avec les objectifs de vente,
• Direction des achats pour synchroniser les actions et les flux de véhicules
• Direction technique pour coordonner les différents projets,
• L’ensemble des services de l’entreprise pour ancrer les actions dans le quotidien et garantir une certaine cohérence organisationnelle et communicationnelle,
• Partenaires externes et clients pour enrichir notre écosystème

Ma mission principale est de concevoir, mettre en œuvre et piloter la stratégie de communication digitale dans cet ensemble bien plus large qui m’est confié. Vous l’aurez compris, cette responsabilité me demande non seulement de travailler à la création de contenus et de campagnes mais aussi de coordonner les flux de données et d’optimiser les synergies, plus précisément, entre le département technique et le commerce. Chaque action s’inscrit dans une logique de performance globale pour proposer une expérience de grande qualité en phase avec nos valeurs.

Vous trouverez en annexe une cartographie de mes domaines de compétences (annexe 1). Il m’a semblé évident que, pour bâtir une stratégie de communication solide, il me fallait tout d’abord bien identifier les cibles et comprendre leurs attentes mais aussi prendre du recul sur l’environnement dans sa globalité.

Le point de départ sera donc l’analyse de l’existant permettant d’identifier les forces de Starterre mais aussi les axes d'amélioration. Parallèlement, il m’a fallu intégrer à cette réflexion les mutations profondes du marché automobile, l’identification des concurrents les plus pertinents (acteurs traditionnels, pure players digitaux et « nouveaux arrivants » comme les banques qui redéfinissent progressivement les contours du marché en l’amenant vers plus de location), mais aussi l’analyse de la raison d’être Starterre, de sa singularité, de son POURQUOI.

Pour mener à bien ce travail, j’ai fait le choix d’une démarche participative impliquant l’ensemble des équipes et un maximum de collaborateurs. Il s’est concrétisé par trois jours d’ateliers d’intelligence collective, orchestrés par Publicis Lma (fig.6).

L’objectif était triple :

• impliquer les collaborateurs de tous les services sans exception,
• capitaliser sur leur expertise et leur connaissance terrain,
• s’appuyer sur la méthodologie, le regard neuf des consultants de l’agence

Il en est ressorti un manifeste qui nous a permis de formaliser l’état d’esprit Starterre. Véritable pierre angulaire de notre identité de marque, ce document (accessible via ce lien) va au-delà d’une simple déclaration d’intention. Il nous permet de formaliser et d’affirmer les valeurs et les principes qui guident les actions de tout un chacun. Au-delà des chiffres, ce qui fait la différence, c’est notre ADN, notre approche relationnelle authentique et notre engagement à tous les niveaux. Ce document inspire toutes les prises de parole, structure toute la communication à destination des clients B2B comme B2C. Il est également distribué à chaque nouvelle recrue lors de la journée d'intégration dans la famille Starterre.

2.2 L’expérience client au coeur de la stratégie éditoriale

Tout l’enjeu est donc de faire en sorte que la stratégie de communication ne se limite pas seulement à faire connaître un produit, un service ou une offre commerciale. Elle doit traduire une vision à long terme, véhiculer la raison d’être de Starterre et concrétiser les engagements de l’entreprise. La stratégie de contenu devient alors un porte-voix, un vecteur puissant d’alignement entre :

• l’identité de Starterre : la culture d’entreprise, le système de valeurs, l’éthique,
• l’expertise : l’offre de véhicules, l’éventail de services, la façon de travailler,
• la promesse clients : les messages, le ton employé, l’expérience 5 étoiles

Le message doit être utile, crédible, sincère, aligné avec la réalité du terrain.

Objectif : replacer systématiquement le client au cœur du jeu, au centre de nos préoccupations, lui fournir « une expérience 5 étoiles » ³⁸ et concrétiser cette ambition au quotidien à travers chaque point de contact, chaque interaction.
Comme le soulignent Arielle MONNEROT-DUMAINE et Alexis DE PRÉVOISIN dans leur ouvrage Store Impact : « Aujourd’hui, quand un client se déplace jusque dans une boutique, il est à la recherche d’une expérience dans laquelle la relation avec le magasin et le vendeur joue un rôle primordial. Il veut vivre une expérience émotionnelle qui lui laissera un souvenir mémorable » ³⁹.

Après avoir partagé le Manifeste, formulé les valeurs et la mission de l’entreprise ⁴⁰, il m’a semblé évident de me rapprocher du terrain et de sa réalité opérationnelle. J’ai donc lancé une série d’ateliers impliquant les différents services (commerce, SAV, administratif, reprise, etc.). Ces sessions poursuivaient un triple objectif :

• comprendre le métier de chacun et leur contribution à l’expérience globale,
• cartographier les points de contact avec nos prospects et nos clients tout au long du parcours d’achat,
• décrypter les attentes, les besoins et les irritants qui peuvent exister à chaque étape du parcours

Ce travail a permis de clarifier certains processus internes et de cartographier le parcours client (fig.7), de plus en plus complexe, fortement influencé par la digitalisation et la multiplicité des canaux ⁴¹. Comme le souligne Catherine HEADLEY, le client passe en effet d’un canal à un autre et « l’entreprise collecte des informations (data) sur le consommateur dans plusieurs entités. Il importe qu’elles travaillent ensemble, avec le même objectif, à savoir apporter la meilleure valeur expérientielle au client…» ⁴². Il était donc important pour moi de bien cerner les enjeux et les attentes de nos clients tout au long de leurs parcours.

Ce travail de fond constitue aujourd’hui le socle de notre stratégie de communication. Il me permet également de bien identifier les contenus et les segmentations à déployer notamment dans mon outil de marketing automation Oracle Eloqua ⁴³.

Ce document est, pour le service marketing, une base de connaissances hybride à la fois fonctionnelle et technique. Il me permet de rapidement retrouver une règle métier, un parcours client type, la structure des données ou encore les déclencheurs qui permettent d’orchestrer et d’animer efficacement la relation client.

J’ai confié à Thierry la création d’une représentation graphique que je voulais à la fois simple et facile à partager aux équipes. Vous trouverez ci-dessous un exemple (fig.8) type pour le parcours « Reprise B2C », ainsi que le détail fonctionnel et technique en annexes (annexe 2).

Une fois les bases posées, tout l’enjeu était de donner vie à cette stratégie, de l’incarner. Pour conserver l’authenticité et mettre en valeur cette co-construction, j’ai choisi de produire une grande partie de nos contenus en interne et de m’appuyer aussi bien sur les équipes communication/marketing que sur les autres services de l'entreprise, véritables experts terrain. Pas de jeu d’acteur, mais des ambassadeurs internes pour présenter les coulisses de Starterre qui sont nos meilleurs atouts.

Il nous fallait passer d’une communication historiquement axée sur la « puissance », la réussite de Starterre, très orientée produit à une communication résolument centrée sur nos clients, capable d’inspirer toutes nos prises de parole. Que ce soit un client B2C ou un client B2B, pas moins d’une dizaine de collaborateurs interviennent et participent activement à l’expérience client. Cet ensemble doit être bien rodé et partager une vision commune pour transformer l’acte d’achat d’un véhicule en une expérience agréable, fluide, enthousiasmante et le plus efficace possible comme en témoignent les retours de nos clients (fig.9).

2.3 Conception et production de la stratégie éditoriale

2.3.1 Concevoir une stratégie éditoriale alignée sur nos valeurs

2.3.1.1 De la théorie à l’action : définition des objectifs éditoriaux

Ma stratégie éditoriale poursuit un objectif ambitieux : positionner Starterre comme un acteur clé, voire la référence du secteur automobile. Pour concrétiser cette ambition, mon approche éditoriale s’articule autour de quatre piliers (informer, engager, convertir, fidéliser) chacun aligné sur le manifeste et la promesse de fournir une « expérience 5 étoiles ».

Pilier 1 : INFORMER
Ce premier axe vise à positionner Starterre comme le leader du secteur automobile en proposant des contenus à forte valeur ajoutée. Le contenu se décline à travers des guides d’achat et des comparatifs techniques. Ces contenus me permettent d’accompagner nos clients dans leurs choix de manière transparente et à clarifier certains aspects techniques pour éclairer leurs décisions. Ils renforcent également la légitimité et la crédibilité de Starterre.

Pilier 2 : ENGAGER
Le deuxième axe se concentre sur l’authenticité et la dimension humaine pour établir une relation de confiance durable. Je mets en avant le capital humain de Starterre à travers des portraits de collaborateurs et des aperçus des coulisses de l’entreprise. Cette stratégie reflète fidèlement notre ADN, renforce la proximité, l’authenticité et l’expertise, tout en soulignant que, malgré la digitalisation croissante du secteur et l’arrivée de l’intelligence artificielle, l’automobile reste avant tout une affaire humaine. Les collaborateurs apprécient de participer à ce type de contenu qui valorise aussi bien les métiers que les équipes. Ces portraits viennent compléter les efforts quotidiens de chacun d’entre eux lors des différentes interactions. Le but : ancrer le consommateur dans l’univers de la marque et l’inscrire dans la durée ⁴⁴.

Pilier 3 : ACQUÉRIR/CONVERTIR
Le troisième axe valorise une approche inbound marketing ⁴⁵ et brand content ⁴⁶ qui attire naturellement les prospects vers les offres et services de Starterre. Plutôt que d’aller les chercher avec des méthodes commerciales et marketing plus traditionnelles (bannières publicitaires sur des sites, affichage 4x3, spot radio) le contenu est structuré pour offrir un accompagnement tout au long du parcours d’achat. De la découverte à la décision d’achat, l’équipe produit des contenus pertinents en phase avec les questions que peuvent se poser les clients à chaque étape. Chaque occasion est une opportunité de promouvoir les valeurs et l’ADN de l'entreprise, centrés sur l’accompagnement client dans nos actions commerciales.

Il ne s’agit pas ici d’opposer l’inbound marketing et l’outbound marketing ⁴⁷ mais plutôt de les conjuguer, de les traiter de manière complémentaire dans un mix cohérent afin d’attirer la cible dans l’entonnoir de conversion.

Pilier 4 : FIDÉLISER
Le quatrième axe vise à renforcer les relations clients au-delà de l’achat initial, en adoptant à la fois une vision à court terme et une vision à long terme.
À court terme, les équipes assurent un suivi proactif et un accompagnement post-achat. Cela prend des formes diverses : un e-mail de remerciement du PDG (J+1), un appel du commercial (J+3), des e-mails d’évaluations via notre partenaire eKomi (J+5) et un e-mail pour inviter à prendre rendez-vous à un contrôle gratuit des niveaux (M+3). Ces actions sont orchestrées par des scénarios de marketing automation personnalisés, préparés à l’avance par l’équipe marketing en relation avec les différents services pour assurer une prise en charge de grande qualité.
À long terme, l’équipe marketing prend également le relais en offrant des contenus de type « conseils et bonnes pratiques ». Ils intègrent la stratégie d’inbound marketing/SEO/Brand Content pour assurer et maintenir une bonne visibilité de nos produits et services en ligne. Ces contenus répondent aux préoccupations concrètes de nos clients, comme par exemple le guide de l’hivernage et la remise à la route pour nos clients camping-car, ou encore le guide de création d’entreprise et l’accompagnement pour la mise en avant des sites web de nos marchands. Ils permettent d'enrichir le produit et d’éduquer le consommateur aux usages. Nous aborderons plus en détail la stratégie SEO et le référencement naturel dans la section 2.3.2.2.

2.3.1.2 Les ateliers : point de départ de l’identification des cibles et de la segmentation

Je suis convaincu que le point de départ de la mise en œuvre d’une stratégie éditoriale nécessite une définition et une compréhension fine de ses cibles. Le but : adapter au mieux les messages aux besoins spécifiques de chacune d’entre elles tout en préservant l’identité de Starterre.
Cette approche nécessite un travail préalable de segmentation dont les besoins ont vu le jour lors des ateliers collaboratifs.

Clarification préalable : distinction B2B/B2C chez Starterre
Avant de détailler le processus de segmentation mené lors des ateliers, il me semble nécessaire de préciser une particularité de Starterre. Contrairement à une segmentation B2B/B2C « traditionnelle », l’entreprise a fait le choix, jusque dans l’élaboration de l’ERP ou encore le découpage des équipes, d’opter pour une définition particulière. Un client B2B chez Starterre est une entreprise immatriculée au registre du commerce sous les codes APE 45.11Z ⁴⁸ (commerce de voitures et de véhicules automobiles légers) ou 45.20A ⁴⁹(entretien et réparation de véhicules automobiles légers). Ces clients exercent donc le même métier que Starterre, à savoir : le commerce et la réparation de véhicules automobiles légers. Il s’agit d’une relation de professionnel à professionnel de l’automobile.

À l’inverse, un client B2C regroupe tous les acquéreurs finaux, c’est-à-dire ceux qui achètent un véhicule pour leur usage personnel ou professionnel, sans intention de le revendre. On retrouve dans cette catégorie :

• les particuliers souhaitant acquérir ou renouveler leur véhicule personnel,
• les entreprises utilisant le véhicule dans le cadre de leur activité,
• les artisans et professions libérales,
• les gestionnaires de flottes d’entreprise,
• les collectivités territoriales

Cette distinction structure l’ensemble de l’organisation commerciale, marketing et éditoriale de Starterre.

De la segmentation à la création de personas : méthodologie des ateliers
Les ateliers que j’ai menés ont permis de découper le marché en sous-groupes homogènes de clients, jusqu’à la création de personas représentatifs. Le découpage, dans les grandes lignes, était bien évidemment connu des équipes, avant même les ateliers, mais le fait de tout remettre à plat a permis d’aller plus loin, d’affiner la segmentation et d’aligner les équipes. Si tous les groupes d’acheteurs sur le marché partagent un même besoin, celui de se déplacer, leurs attentes, leurs contraintes, leur sensibilité aux caractéristiques techniques du véhicule et leur motivation d’achat diffèrent. On n’achète pas un camping-car de la même manière et pour les mêmes raisons qu’on achète une citadine ou un utilitaire.

La segmentation repose sur trois niveaux :

• 1er niveau : distinction B2B/B2C comme défini ci-dessus. Elle structure l’approche commerciale globale
• 2ème niveau : distinction par typologie de véhicules. C’est le cœur de la segmentation opérationnelle. Six catégories existent chez Starterre. Chacune correspond à des usages et des parcours d’achats distincts :
• voiture,
• utilitaire,
• camping-car,
• pick-up,
• camions équestre,
• mobilité douce
• 3ème niveau : les personas permettent d’affiner la compréhension. Je m’appuie sur des informations de premier niveau (first-party data) stockées en base de données (données démographiques, géographiques, comportementales) ou sur des données partenaires (données psychographiques, comportementales) pour les définir et apporter une réponse différenciée. Je m’appuie pour cela, entre autres, sur la Segmentation Overview® de AAA DATA tout du moins pour la segmentation B2C.

Une approche éditoriale différenciée mais cohérente
Naturellement, un client peut appartenir à plusieurs segments ou sous-segments. Un artisan peut être à la fois client pour un véhicule utilitaire (VU) et pour un camping-car ou encore un véhicule particulier (VP). Dans le premier cas, l’attention se portera sur la robustesse, la fiscalité, le service après-vente, les coûts d’exploitation alors que dans le second cas, le confort, l'habitabilité, les équipements et les aspects liés aux loisirs seront privilégiés.

Pour autant, la volonté de Starterre est de proposer une expérience de qualité constante d’un segment à un autre tout en répondant à des problématiques, à des aspirations ⁵⁰ propres à chaque univers. Le but étant, in fine, de trouver un équilibre entre granularité et efficience opérationnelle pour s’assurer que chaque segment bénéficiera d’un traitement adapté jusque dans le choix du vocabulaire tout en optimisant les efforts des équipes en charge de la production de contenus.

2.3.1.3 Élaboration de la ligne éditoriale

Une fois les cibles identifiées et la segmentation en place, il m’a semblé essentiel de définir comment Starterre allait s’adresser à des publics si différents. La ligne éditoriale permet de garantir la cohérence et la qualité des contenus tout en s'adaptant aux spécificités de chaque segment, aux attentes de nos cibles et de chaque canal de diffusion, de chaque média ⁵¹.

Le retour aux fondamentaux : le « bon sens paysan » comme pilier éditorial
Les ateliers collaboratifs ont permis de traduire notre quotidien en philosophie éditoriale claire : privilégier un langage direct, accessible, authentique, sans esbroufe.
Concrètement, cela se traduit par plusieurs principes que l’on retrouvera dans notre charte d’expression :

• parler vrai,
• privilégier la clarté,
• expliquer plutôt que d’impressionner,
• assumer la simplicité,
• être à l’écoute,
• bannir le jargon

La charte d’expression : cadre et cohérence éditoriale
C’est suite à une formation avec l’EBG que j’ai pris conscience de l’importance de formaliser ce que je considérais, jusque-là, comme acquis de par mon ancienneté chez Starterre. Pour transformer cette approche en pratique opérationnelle, j’ai donc élaboré une charte d’expression. Ce document sert de référentiel pour garantir l’homogénéité des discours, qu’ils soient produits en interne, par des prestataires externes (agences, freelances, etc.) ou même par des IA (nous reviendrons sur ce point plus tard).

La charte d’expression définit plusieurs dimensions essentielles qui tiennent compte de la singularité de la marque:

• le ton général : accessible mais expert, chaleureux mais professionnel. Il s’agit de trouver un équilibre permettant de s’adresser aussi bien à des particuliers qu’à des professionnels de l’auto. Starterre privilégie la description de l'expérience utilisateur ou des bénéfices concrets plutôt que de lister des chiffres techniques précis (comme le couple exact, la puissance en kW,...), sauf si c'est indispensable et expliqué simplement. Par exemple, on préfèrera utiliser des termes comme « bonne reprise » plutôt que « couple de 300 Nm »,
• le vocabulaire : simple et accessible pour garantir une bonne lisibilité tout en s’adaptant à chaque segment pour mieux répondre à leurs attentes spécifiques. Certains termes seront privilégiés et d’autres tout simplement évités. Par exemple, Starterre étant un distributeur indépendant ne peut pas utiliser l’expression « véhicules neufs » ou « VN ». Elle sera systématiquement remplacée par « véhicules 0 Km ». Cette contrainte réglementaire nous « impose » l’utilisation de ce terme bien que « véhicule neuf » soit plus compréhensible, intuitif et recherché par les internautes (en opposition au terme « véhicule d’occasion »),
• les règles d’usage : le texte doit être aéré avec une alternance de phrases courtes, directes et de phrases, parfois, un peu plus longues. On évite autant que possible les superlatifs.

La base de connaissance : un sujet à creuser pour gagner en efficacité
Face à la multiplicité des segments, des supports et des formats, il m’a semblé évident de centraliser les ressources éditoriales pour gagner en efficacité et éviter les processus, parfois longs, de validation.
Un premier fichier Excel avait été mis en place. Il reprenait l’ensemble des produits et services proposés par Starterre avec les arguments clés pour chacun d’entre eux. Trop complexe à maintenir, il a évolué, sur la forme et sur le fond, vers une version simplifiée, plus lisible et partageable. Cette base s’enrichit progressivement et sert principalement aux équipes marketing et communication. Elle structure toutes les ressources nécessaires à la production des contenus et contient :

• les arguments clés par segment/services : pour chaque typologie de véhicule, la base recense les principaux arguments de vente, les bénéfices à mettre en avant et les éléments de réassurance. Cela permet à chaque intervenant sur un sujet donné, quel que soit son niveau de connaissance, de disposer d'éléments essentiels. C’est le cas notamment pour les nouveaux membres de l'équipe, pour les intervenants externes voire pour les LLM ⁵² (nous y reviendrons dans le point 2.4.1 : La place de l’IA chez STARTERRE),
• les mots-clés stratégiques : issus du travail de Teddy sur le référencement naturel (SEO), ces mots-clés sont classés par univers et par niveau de priorité. Ils guident la rédaction des contenus web,
• les bonnes pratiques : visuels, logos, charte graphique, exemples de vidéos ou de posts sur les réseaux sociaux, maquette de page web, d’articles de blog,... les bonnes pratiques sont partagées voire automatisées (quand cela est possible) pour accélérer la production tout en garantissant un niveau de qualité homogène,
• les points de vigilances : évoqués ci-dessus avec l’exemple du terme « véhicule neuf », cette section recense les formulations à éviter, les contraintes légales (mentions obligatoires, affichage des prix HT/TTC,...).

In fine, l’élaboration de la ligne éditoriale chez Starterre repose sur la recherche constante d’un équilibre. D’un côté, la nécessité de personnaliser les messages pour répondre aux attentes spécifiques de chaque segment identifié. De l’autre, la nécessité de garantir la qualité quel que soit le point de contact et le support.

Cet équilibre passe par :

• la formation des collaborateurs (en ligne ou en présentiel avec l’EBG),
• la création d’un cadre clair
• manifeste,
• charte d’expression,
• base de connaissance (disponible en annexe 3),
• la mise en place d’un processus de validation en 2 étapes porté par :
• l’ensemble des rédacteurs et moi-même (validation marketing),
• le métier (validation des équipes commerciales par exemple)

Au-delà de la dimension purement commerciale, la stratégie éditoriale de Starterre repose sur une logique de brand content. Un équilibre subtil entre intérêt général et intérêt commercial. Comme le soulignent Daniel BÔ et Matthieu GUÉVEL : « Avec le brand content, une marque tient l’opportunité de passer pour autre chose qu’un simple marchand. Au-delà de la dimension purement commerciale, la stratégie éditoriale de Starterre repose sur une logique de brand content. Un équilibre subtil entre intérêt général et intérêt commercial. Comme le soulignent Daniel BÔ et Matthieu GUÉVEL : « Avec le brand content, une marque tient l’opportunité de passer pour autre chose qu’un simple marchand. Le contenu, dont on a vu qu’il élargit le prisme à travers lequel on s’adresse à l’individu, élargit aussi l’image de la marque au-delà de son périmètre commercial strict » ⁵³.

2.3.2 Diffusion multicanale, valorisation et amplification des contenus

2.3.2.1 Choix des canaux et calendrier éditorial

Une fois la ligne éditoriale établie, il a fallu, pour qu’elle prenne vie, l’orchestrer, la diffuser de manière cohérente sur l’ensemble des points de contacts avec nos différents segments. Comme le souligne Daniel BÔ et Pascal SOMARRIBA : « Il s’agit de la mettre en œuvre et d’optimiser son efficacité » ⁵⁴.

La diffusion repose sur 3 piliers :

• le choix des canaux,
• l’adaptation des contenus,
• la planification

Le choix des canaux
Dans son ouvrage, La petite boîte à outils de la Génération de leads : 32 outils clés en main et 9 plans d'action, Philippe GASTAUD précise que : « Pour que des prospects s’intéressent à votre marque, il faut en premier lieu être visible. Et pour optimiser sa visibilité sur le web, il existe de nombreux outils que l’on peut regrouper dans les trois sous-catégories de la matrice POEM (Paid, Owned, Earned Media) » ⁵⁵.

Le owned media, ce sont les supports que Starterre possède et maîtrise aussi bien sur le fond que sur la forme. On retrouve dans cette catégorie :

• le site starterre.fr,
• le site pro.starterre.fr,
• le site lepickup.fr,
• la newsletter mensuelle,
• le blog (intégré désormais au site),
• le centre d’aide B2B

Accessible 7j/7, 24h/24, c’est la vitrine digitale, le reflet de l’image de marque de la société, des valeurs et des offres de produits ou de services.

Lorsque je suis arrivé chez Starterre, chaque univers possédait son propre site web, son propre mag (blog) et ses propres pages entreprise sur les différents réseaux sociaux. Au total, il y avait plus de six sites web, 19 réseaux sociaux et plusieurs blogs, ce qui rendait la maintenance et la cohérence entre les différents univers du groupe difficiles. La charge de travail était disproportionnée par rapport aux résultats obtenus. Mon travail a été de faire prendre conscience aux équipes et à la direction qu’on pouvait faire mieux avec moins. Le découpage est aujourd’hui plus cohérent, moins chronophage même si des optimisations et des regroupements sont encore possibles.

Le earned media, Starterre maîtrise en partie le contenu mais pas le support. On retrouve dans cette catégorie essentiellement les réseaux sociaux numériques (Linkedin, Facebook, Instagram, Youtube,...), les plateformes d’avis clients comme eKomi ou encore Google My Business et la presse spécialisée. C’est sur ces canaux que l’on travaille notre notoriété, notre légitimité et que le « bouche-à-oreille » trouve toute sa place.

Le paid media, permet d’amplifier les contenus. Il s’agit essentiellement d’acheter des mots-clés sur les moteurs de recherche (principalement Google), de sponsoriser certaines publications (sur Linkedin pour toucher les professionnels de l’automobile ou sur Facebook et Instagram) pour élargir notre audience B2C. Ces campagnes prennent la forme d’actions fil rouge ou plus ponctuellement pour « booster » des opérations spécifiques comme par exemple les journées portes ouvertes pour le Camping-Car. Je sous-traite la partie opérationnelle à l’agence Stride-Up. Une fois par quinzaine, nous faisons le point sur les performances lors d’une visioconférence d’une heure. C’est aussi l’occasion de passer en revue les nouveautés des plateformes et de les activer lors de phase de tests.

Parmi ces 3 grands types de média, le choix des supports varie naturellement selon que l’on s’adresse aux clients B2B ou aux clients B2C.

Pour le segment B2B, le choix se porte naturellement sur Linkedin. Cette page Starterre PRO me permet de partager notre expertise métier, de valoriser aussi bien nos produits et services que les équipes Starterre. Il me permet également de garder le contact avec certains partenaires qui se connectent moins sur notre plateforme. Flavie est chargée de cette partie opérationnelle B2B. C’est également elle qui s’occupe de la partie leader advocacy ⁵⁶ et accompagne le directeur général et le directeur commercial dans la gestion de leur compte.
Côté B2C, nous avons un éventail de plateformes plus large. Facebook et Instagram nous permettent de partager des offres, des portraits de collaborateurs et les coulisses Starterre. La répartition se fait par univers. Laëtitia s’occupe des univers voiture, camping-car et équestre. Elyssa s’occupe quant à elle de la partie utilitaire et pick-up. Ces efforts sont complétés par une page LinkedIn institutionnelle, axée sur la marque-employeur et la RSE (Responsabilité sociétale des entreprises) gérée par Flavie.

Du côté de YouTube, il y a eu une grosse activité il y a environ 6-7 ans. Deux personnes étaient mobilisées quasiment à temps plein pour produire du contenu, essentiellement des présentations de véhicules. Très chronophage, ce contenu va disparaître peu à peu pour laisser place à des formats vidéo plus longs présentant les équipes. Les collaborateurs se prêtent au jeu pour incarner les valeurs et présenter l'expérience Starterre (fig.10). Toujours aussi chronophage, cette nouvelle orientation axée sur l’humain est un investissement nécessaire pour donner plus de sens et asseoir la crédibilité de Starterre.

Adaptation multi-support et recyclage des contenus : entre algorithmes et authenticité
Afin d’optimiser les efforts des équipes, le contenu est créé et pensé de telle sorte qu’il puisse être décliné dans différents formats, sur différentes plateformes.
Si on prend l’exemple d’un guide d’achat, il prend souvent, dans un premier temps au moins, la forme d’un article long sur notre site, structuré avec pour socle une page pilier optimisée pour le SEO (nous y reviendrons dans la prochaine partie). Puis, il est décliné sous la forme d’un post sur Facebook, d’une infographie ou encore d’une vidéo selon les cas pour le valoriser.

Cette logique de recyclage, d’adaptation des contenus présente un triple avantage :

• prolonger la durée de vie d’un contenu
• toucher des audiences sensibles à différents formats
• « flatter » les algorithmes des différentes plateformes

Plus que des déclinaisons, l’équipe doit veiller à respecter au mieux les codes de chacune des plateformes. Cette adaptation concerne aussi bien la forme (format, durée) que le fond (ton, longueur du contenu) avec en trame de fond : conserver un niveau de qualité élevé.
Nous faisons de même lors des salons. Dernier exemple en date, pour notre présence sur le salon B2B Equip Auto/Univers VO, nous avons produit une multitude de contenus (fig.11) (interview de collaborateurs, présentation de services, interview sur stand, infographie...) qui nous ont permis d’être présent sur Linkedin pendant plus de 2 mois entre le début et la fin de l'événement.

Orchestration et planification : le calendrier éditorial comme outil central de pilotage
Ce document, partagé dans Asana (on reviendra sur le sujet dans la partie 2.3.2.3 Le processus de production : posture de chef de projets), centralise l’ensemble des publications prévues sur tous les canaux. Il me permet :

• de visualiser en un coup d'œil les temps forts commerciaux,
• de m’assurer du volume de publication en fonction du poids de l’univers,
• de m’assurer qu’aucune thématique n’est oubliée,
• de planifier la charge de travail

Il intègre également les contenus dits evergreen (contenu qui peut être repris d’une année sur l’autre) comme les guides d’achat, les guides d’entretien (exemple : Préparez votre camping-car pour la remise à la route) ou encore les FAQ qui peuvent être mis à jour et diffusés sur les réseaux sociaux en fonction de la saisonnalité.
J’ai mis en place un workflow Make qui m’avertit quand la publication est réellement en ligne. Je reçois une notification par e-mail avec le contenu et le lien vers la publication concernée. La publication est également stockée dans un fichier Google Sheet pour assurer un suivi. Nous y reviendrons dans la partie 2.3.3 Mesure et optimisation des contenus.

2.3.2.2 Focus : Naissance d’une stratégie éditoriale SEO friendly

Starterre, qui s’est longtemps considérée comme un « sous-marin » (Cf. partie 1), n’a accordé, pendant longtemps, que peu d’attention au référencement naturel (SEO ⁵⁷). Teddy, bien que toujours investi dans ce domaine, manquait de budget et de stratégie claire pour le faire progresser et monter en compétence afin de couvrir les 3 piliers du SEO à savoir : technique, éditorial, netlinking ⁵⁸.

Se faire accompagner pour passer la marche
C’est dans cette optique que j’ai fait appel à l’agence Invox pour mener un audit complet de notre site starterre.fr. L’objectif était d’apporter un regard neuf et de challenger l’existant tout en apportant davantage de méthode.

1ère étape : l’audit technique
Véritable point de départ, cet audit nous a permis d’évaluer l’état de santé du site et de s’assurer qu’il était correctement exploré, indexé et compris par les moteurs de recherche. Cet état des lieux nous a permis d’avoir des points de repères et de la donnée en vue de futures améliorations. Plusieurs éléments sont passés au crible pour apparaître au mieux dans les pages de résultats des moteurs de recherche (SERP : Search Engine Result Pages) et générer plus de trafic vers le site starterre.fr

• structure du site et du sitemap ⁵⁹,
• déclaration des pages importantes aux robots Google (entre autres ⁶⁰),
• facilitation de l’exploration des robots ⁶¹),
• gestion des erreurs 404,
• gestion des redirections 301,
• structure des pages et balisage Hx (H1, H2, H3,...),
• ratio HTML/Texte,
• Core Web Vitals ⁶²
• vitesse de chargement (LCP)
• interactivité (FID)
• stabilité visuelle (CLS)

2ème étape : l’audit SXO (UX + SEO)
Avec le SXO (Search Experience Optimization) l’expérience utilisateur devient de plus en plus importante pour un bon référencement sur les moteurs de recherche. Comme le précisent Catherine HEADLEY et Catherine LEJEALLE : « Une observation de l’évolution des algorithmes met en avant que les critères de référencement sont basés sur une bonne expérience utilisateur. C’est pour cette raison que l’on parle de search user experience optimization » ⁶³. Il ne suffit plus d’être bien positionné, il faut aussi que les visiteurs trouvent rapidement ce qu’ils cherchent et soient satisfaits de leur visite. Pour cela plusieurs critères sont passés en revue :

• la structure des URL,
• l’arborescence et la navigation,
• l’analyse des mots-clés,
• la clarté des contenus,
• la présence de CTA (bouton d'appels à l’action) clairs,
• la présence de FAQ structurée,
• l’ajout de données enrichies (schema.org)

3ème étape : l’audit de netlinking et de maillage interne
Cette dernière étape se concentre sur la popularité et l’autorité du site. Elle permet de mesurer la crédibilité de Starterre aux yeux de Google. Plus cette autorité est élevée, plus les contenus ont de chances de bien se positionner. Une fois l’audit réalisé par Invox, Teddy s’est chargé de trouver des backlinks de qualité et diversifiés. Les backlinks sont des liens en provenance de médias reconnus ou de sites spécialisés. Pour cela, il s’appuie sur plusieurs sociétés comme Linkuma, RocketLinks, eReferer pour valoriser nos contenus stratégiques que l’on retrouve sur nos pages piliers. Parfois naturels, ces liens sont actuellement payants et nous aident à faire progresser notre autorité.
Le maillage interne (lien entre les pages des sites Starterre) quant à lui, permet de distribuer l’autorité à travers les pages piliers vers les pages d’un même cocon sémantique.

De l’audit au plan d’action : la page pilier au cœur de la stratégie de contenu éditorial
Ces trois étapes complétées par une étude de la concurrence, m’ont permis de situer Starterre face à ses principaux concurrents mais aussi par rapport aux marques et aux infomédiaires comme Leboncoin, La Centrale ou encore l’Argus. Elles m’ont surtout permis d’avoir une vision claire sur le chemin à parcourir. Le constat est clair : la route sera longue et les efforts à faire seront importants pour revenir dans la course (fig.12) face à ces marques puissantes.

L’approche page pilier/pages filles, évoquée précédemment, constitue le cœur de notre stratégie de contenu SEO. Une page pilier est une page de contenu, longue (plus de 2500 mots) et complète, qui couvre une thématique principale. Elle trouve souvent son origine dans l’audit SXO réalisé en amont. Elle vise à répondre, de manière structurée, à l’ensemble des intentions de recherche sur une thématique donnée, liée à un mot clé stratégique. Cette approche présente plusieurs avantages.

Elle permet :

• de construire l’autorité de Starterre sur une thématique,
• de constituer une ressource de référence en interne mais aussi en externe,
• d’attirer des backlinks de qualité vers ce contenu de qualité,
• d’améliorer l’engagement des visiteurs qui y trouvent une information organisée et de qualité

Côté B2C, nous avons développé plusieurs pages piliers sur des thématiques stratégiques.
La page Reprise, par exemple, a pour but de répondre aux questions que peuvent se poser nos clients lorsqu’ils souhaitent revendre leur véhicule tout en positionnant Starterre sur des mots-clés utiles à son activité. Comment est estimée la valeur de mon véhicule ? Quels documents fournir ? Comment se déroule la reprise ?
L’objectif pour Starterre est d’expliquer tout ce qu’il faut savoir sur la reprise de voitures en vue d’améliorer sa visibilité (fig.13). Le lecteur est en phase de découverte, de prise d'informations. Il se renseigne sur le sujet et les problèmes auxquels il pourrait faire face. Ce type de contenu a pour but de l’accompagner dans sa démarche et de le rassurer.
Dans la forme, au départ, cette page est construite en s’appuyant sur les mots-clés importants (vendre sa voiture, estimation voiture, rachat voiture,...) identifiés dans l’audit SEO. Le H1 représente la page pilier (mot-clé le plus important. Exemple ci-dessous : reprise voiture) et les pages H2 et H3 sont des pages filles maillées entre elles pour renforcer le cocon sémantique.

• H1 : Reprise de voiture : le guide ultime
• H2 : Vendre sa voiture : ce qu'il faut savoir
• H2 : Estimation voiture : comment vendre sa voiture en toute sécurité ?
• H3 : Découvrir la cote de mon auto en quelques clics
• H2 : Documents vente voiture : quels sont les nécessaires ?
• H3 : Certificat de cession véhicule
• H3 : Vendre voiture sans contrôle technique : est-ce possible ?
• H2 : Rachat de voiture : étapes et préparation du rdv de reprise
• H2 : Achat voiture avec reprise : comment s'y prendre ?
• H3 : Conditions reprise voiture
• H2 : Prime reprise voiture : comment l'obtenir ?
• H2 : Reprise voiture sans achat : tout ce qu'il faut savoir
• H3 : Rachat voiture cash : comment ça marche ?

D’autres pages piliers en B2C, construites sur le même modèle, génèrent du trafic qualifié comme par exemple les pages Guide d’achat.

Côté B2B, nous avons notamment créé la page pilier L’achat-revente de voitures : tout pour bien se lancer, qui s’adresse aux professionnels qui souhaitent démarrer ou développer une activité de commerce automobile. De la même manière que pour la reprise, ce cocon sémantique répond, au moins en partie, aux questions que pourraient se poser les professionnels de l’auto.
Il reflète l’ADN de Starterre : partager notre expertise pour accompagner nos partenaires dans la réussite de leur activité.

• H1 : Se lancer dans l’Achat-Revente de voiture
• H2 : Devenir marchand Automobile
• H2 : Le sourcing automobile
• H3 : Importateur automobile
• H2 : Cote Argus Pro
• H2 : Garantie panne mécanique, de quoi parle-t-on ?
• H2 : Site web pour marchand automobile

L’optimisation des pages garantit que chaque contenu respecte les bonnes pratiques SEO (même si ce travail semble sans fin au gré des nombreuses évolutions des algorithmes de Google). Pour cela, plusieurs personnes interviennent sur la page pour définir les mots-clés stratégiques, rédiger les textes (en s’appuyant sur des outils comme Semrush, Semji ou encore Neuron Writer pour s’assurer du bon positionnement du contenu face à la requête), s’assurer du maillage interne, créer la maquette, intégrer la page, ajouter des balises de suivi (via Google Tag Manager et Analytics), l’optimiser lorsque c’est nécessaire, pousser en ligne le contenu et en faire la promotion.
Pour compléter ce travail éditorial de fond, j’ai également mis en place un processus de création de contenu automatisé qui intègre l’IA. Un point plus complet lui est dédié dans la partie 2.4.1 La place de l’IA chez Starterre.

Vers le GSO : anticiper l’évolution du search
Le référencement naturel connaît actuellement une transformation profonde avec l’arrivée de l'intelligence artificielle dans les résultats de recherche. La fonctionnalité Google AI Overviews (déployées aux États-Unis d’Amérique en mai 2024, cette fonctionnalité n'est pas encore disponible en France au moment où j'écris ces lignes : https://support.google.com/websearch/answer/14901683) permet de répondre directement à la question de l’internaute sans qu’il ait besoin de cliquer et de se rendre sur le site. Cette nouveauté pourrait changer la donne ⁶⁴. Les services de modèle de langage comme ChatGPT, Perplexity, Gemini ou encore Claude proposent également ce type de fonctionnalités de recherche. Cette évolution marque le passage du SEO au GSO (Global Search Optimization). L’optimisation pour les moteurs de recherche ne se limite plus aux moteurs de recherche traditionnels, mais englobe désormais toutes les interfaces de recherche, y compris celles alimentées par l’IA.

J’ai pleinement conscience de ces évolutions en cours et je m’y intéresse de près. Je reste cependant persuadé que le travail effectué jusqu’à maintenant pour améliorer l’autorité de la marque Starterre trouvera toute sa place sur les interfaces pilotées par l’IA. Bien que ce chantier du GSO ne soit qu’à ses débuts, cet exemple (fig.14) tend à me rassurer sur le travail déjà accompli (même si ChatGPT et Google Gemini ne citent pas spontanément Starterre).

Parmi les évolutions à venir, une mesure des citations de Starterre (la plus exhaustive possible) nous permettra d’adapter progressivement notre approche. La base reste la même : produire des contenus de qualité, utiles, authentiques qui reflètent notre expertise et nos valeurs.

2.3.2.3 Le processus de production : posture de chef de projets

Avec le nombre croissant de projets (B2B, B2C, sujets data, content, analytics, évènementiels,...) et le nombre important d’intervenants et de compétences variées à mobiliser (rédaction, webdesign, développement, SEM, analyse de données, intégration...), le processus de production avait besoin de structuration. Il m’est apparu indispensable de mettre en place un écosystème d’outils collaboratifs à la fois simple, accessible (même à distance) et robuste.

Asana constitue l’outil central. C’est là que vivent les projets sous forme de tâches et de sous-tâches. Chaque contenu à produire prend place dans une carte sur un tableau Kanban et contient :

• une description,
• les échéances,
• les intervenants,
• les ressources à disposition,
• le type de livrable attendu,
• et le cas échéant, les comptes rendus de réunion

Cette méthode permet de visualiser rapidement ce qu’il y a à faire, en cours, à valider et ce qui est terminé. Un système de tags (qui va de « fil rouge » à « critique ») permet également de prioriser les sujets. La multiplicité des projets et/ou les périodes de rush, le rendent parfois fouillis. Une réunion hebdomadaire (tous les lundis matin à 9h) permet de conserver une bonne lisibilité et de s’assurer que les tâches sont bien clôturées en tant voulu même si des débordements ne sont pas rares.

Slack assure la communication quotidienne. Plutôt que de multiplier les e-mails ou d’encombrer les tâches Asana en commentaires, Slack permet un échange rapide, par canal, par thématique. C’est aussi l’endroit où l’on partage la veille et les astuces. Contrairement à Asana qui est structuré par projets, Slack est organisé par équipe (communication/marketing, développement web, VEGA). Sont également présents, dans un espace de travail dédié, certains partenaires avec lesquels on travaille régulièrement.

Google Drive, quant à lui, centralise une partie des ressources et des productions en cours (voir encadré ci-dessous). Le partage et l’échange de fichiers est facilité tout comme l’ajout de suggestions ou les validations. L'autre avantage, c’est la simplicité avec laquelle on peut le connecter à d’autres outils comme Make ou encore Looker Studio.

Cet écosystème me place en position de chef d’orchestre. Il me permet de définir les rôles et responsabilités de chacun, d’assurer la cohérence globale, de prioriser les projets en fonction des enjeux business et de gérer aussi bien mes équipes que ma direction qui a accès à un projet dédié : CODIR. Ce dernier synthétise les projets majeurs présents dans Asana. Au-delà des outils, cette organisation permet à l’ensemble des collaborateurs :

• d’avoir une vision globale sur les enjeux en cours,
• d’amener de la transparence,
• de se sentir partie prenante de la stratégie globale

Cette dimension collaborative est d’autant plus importante que la production mobilise des équipes, des compétences et des niveaux d’expertises très variées.

2.3.3 Mesure et optimisation des contenus

Comme présenté dans le point 2.3.2.3 (ci-dessus), structurer la production ne suffit pas. Une fois les équipes à l'œuvre et les contenus mis à disposition, il faut être en capacité d’en mesurer la performance tout en acceptant de douter et d’entrer « dans un processus continu d’amélioration de la performance » ⁶⁵.
La mise en place d’indicateurs s’est avérée essentielle pour piloter non seulement l’activité, la production mais aussi en mesurer l’impact, l’efficacité. Cette démarche porte sur deux dimensions :

• d’une part, sur l’efficience du processus de production (création, mise à jour,...),
• d’autre part, sur la performance des contenus déployés, très axés sur le digital (visibilité sur les moteurs de recherche, engagement, positionnement,...) bien que la satisfaction clients, au travers des notes et des avis, soit un bon indicateur de tout le travail accompli à tous les niveaux

Moins faciles à déployer que le suivi des conversions d’un site e-commerce, l’impact du brand content, est plus diffus, plus difficile à appréhender. Je suis en permanence à la recherche de la bonne formule. Les indicateurs en ma possession me permettent néanmoins d’avoir quelques éléments intéressants.

Comme le soulignent Assaël ADARY, Céline MAS et Marie-Hélène WESTPHALEN dans l’ouvrage Communicator : « Ce qui n’est jamais évalué n’a aucune chance d’être amélioré ! » ⁶⁶. Mieux vaut donc une donnée approximative que pas de donnée du tout.

2.3.3.1 Vers une mesure de plus en plus réglementée et fragmentée

La fragmentation des données est aujourd’hui l’un de mes défis majeurs. Sans remettre en question le bien fondé de ces avancées réglementaires, on ne peut nier leur impact à différents niveaux.

Impact technique et organisationnel tout d’abord
Pour me conformer aux nouvelles directives européennes, j’ai dû repenser et redéployer le marquage des sites starterre.fr et pro.starterre.fr.
La réglementation impose désormais de recueillir le consentement explicite des utilisateurs avant de déposer des cookies ou de tracer leur comportement sur nos sites ⁶⁷. Basé sur Google Analytics et Google Tag Manager, le suivi site centric ⁶⁸ est désormais couplé à la solution Axeptio qui permet de recueillir le consentement des visiteurs (de manière totale ou partielle) tout en se conformant à la directive.

Ces évolutions ont mobilisé deux personnes à temps plein pendant une semaine. Je me suis chargé de :

• créer le plan de marquage (fig.15),
• configurer Axeptio,
• configurer les conversions et les événements dans Google Analytics,
• créer les balises et les déclencheurs dans Google Tag Manager,
• orchestrer le tout pour assurer un déclenchement conforme à la directive

En parallèle, j’ai fait appel à un développeur pour créer les déclencheurs en miroir dans le code source du projet.

Une part significative de notre audience (35%) ne donne pas son consentement et échappe ainsi à la mesure. Bien que dans la norme constatée par les professionnels, la collecte des données est partielle et approximative.
À cela s’ajoute la multiplication des points de contacts et des plateformes. Un client a pu nous entendre à la radio, cliquer sur une publicité Google Ads depuis son mobile, retourner sur le site depuis un PC en arrivant sur son lieu de travail et finalement passer commande dans l’un de nos points de vente. Reconstruire son parcours est devenu quasiment impossible.
Bien qu’imparfaite, la mesure nous permet toutefois d’avoir une vue d’ensemble, un ordre de grandeur des comportements des internautes et d’améliorer ce qui peut l’être.

L’impact est également financier. En temps homme tout d’abord car il a fallu mobiliser des ressources pour se conformer à la réglementation qui ne cesse d’évoluer. Puis, l’impact est également visible directement sur les factures. Google pour ne pas les citer, lorsque je fais appel à leur service Google Ads (acquisition payante) ajoute des coûts d'exploitation (2% des dépenses d’achat média) directement liés à la réglementation en France.

2.3.3.2 Mesure de la performance éditoriale

Dans ce contexte, j’ai dû adapter le dispositif autour de 4 types de KPI ⁶⁹. Bien que le 1er soit celui sur lequel je me concentre le plus aujourd’hui, l’analyse ne se limite pas à la seule lecture du trafic provenant des moteurs de recherche. L’enjeu est d’avoir une vision plus globale, intégrant l’engagement, la contribution au commerce et la perception qualitative.

• le KPI de visibilité : il constitue le socle de la mesure de la performance éditoriale (fig.16). Il me permet d’évaluer la capacité des contenus à capter une audience et à générer du trafic qualifié, principalement via la recherche naturelle. Le SEO demeure un levier d’acquisition majeur avec une part importante provenant de Google (plus de 90%). Les efforts déployés sur le contenu portent leurs fruits comme en témoigne la progression constante des impressions dans la recherche naturelle Google.

Les contenus evergreen, en particulier les guides d’achat, figurent parmi les principaux apporteurs de visites. 5 guides se classent parmi le top 10 des pages les plus visitées. Sans surprise, on retrouve en première position la page d’accueil du site. Le premier guide se classe en 5ème position, juste après deux autres pages travaillées pour le référencement et ciblant des requêtes prioritaires telles que voiture d’occasion ou encore achat véhicules.

On retrouve également :

• /guide-achat/article/petite-voiture-automatique (6ème position),
• /guide-achat/article/voiture-familiale (7ème position),
• /guide-achat/ (8ème position),
• /guide-achat/article/voiture-jeune-conducteur (9ème position),
• /reprise/documents-vente-voiture/vendre-une-voiture-sans-controle-technique (10ème position)

Le suivi des positions sur les mots-clés stratégiques permet de mesurer la performance dans le temps, de garantir la fraîcheur des contenus et d’identifier rapidement les signaux faibles (perte de visibilité, opportunités de nouveaux contenus, évolution des intentions de recherche). En complément des outils Google Analytics, j’ai mis en place un suivi des contenus en utilisant Make, Google Sheet, les API de Google Analytics. Ce fichier est mis à jour quotidiennement (voir les fig.17 et fig.18 ci-dessous).

• le KPI d’engagement : Le temps de lecture est l’indicateur principal utilisé à ce stade. Il me permet d’évaluer l’adéquation entre le contenu proposé et l’intention de recherche de l’internaute ainsi que la qualité de l'information. Je pars du principe que plus le temps de lecture est important plus le contenu est aligné avec le besoin de l’utilisateur. D’autres indicateurs pourraient être utilisés pour mesurer l'engagement comme le nombre d'interactions sur la page par exemple mais nous n’allons pas dans ce niveau de finesse. Seule la soumission d’un formulaire de contact ou d’une demande devis est prise en compte dans les KPI de conversion que nous allons aborder ci-dessous.

• le KPI de conversion : il permet de mesurer concrètement l’impact des contenus éditoriaux sur la performance commerciale de Starterre, principalement à travers la génération de contacts (leadgen) comme les demandes de devis et les formulaires de contact. Bien que le suivi soit complexe en raison de la longueur et de la complexité du parcours d’achat, j’essaye de faire évoluer la stratégie de suivi d’une approche purement MQL (Marketing Qualified Leads, leads qualifiées par les équipes marketing) vers une logique plus orientée vers la vente. Un identifiant est transmis via un cookie propriétaire lors du remplissage du formulaire. Il me permet de conserver la source de trafic à la demande de contact ou de devis et facilite ainsi le rapprochement entre la source de trafic et le bon de commande du client final. L’objectif est de mieux relier les contenus aux opportunités commerciales réelles, tout en tenant compte des contraintes de suivi (abordées dans le point 2.3.3.1 Vers une mesure de plus en plus réglementée et fragmentée ci-dessus) et de la complexité des parcours. Ce rapprochement ne se fait pas sans mal et un travail manuel est encore nécessaire pour valider l’association.

• le KPI qualitatif : À ce stade, je ne dispose d’aucun indicateur me permettant d’évaluer la qualité de la stratégie éditoriale. Bien qu’ils ne soient pas directement liés aux contenus, les avis clients eKomi et Google My Business me permettent de mesurer la satisfaction et la perception globale de la marque. À moyen terme, je souhaite explorer davantage les enquêtes de notoriété et de perception de marque comme pistes d’amélioration.

Au-delà des métriques, le contenu éditorial contribue de manière moins tangible mais tout aussi stratégique à la notoriété et à la préférence de la marque Starterre. Le brand content met en avant les collaborateurs, incarne les valeurs de l’entreprise et renforce sa crédibilité.

S’il ne génère pas nécessairement de leads immédiats, il contribue, en profondeur, à la fidélisation et à la création d’une relation de confiance, importante à mes yeux.
Dans ce cycle d’achat engageant, la combinaison entre contenus et marketing automation, permet de maintenir le lien et d’accompagner les prospects dans la durée.
En interne, cette approche renforce le sentiment d’appartenance, la fierté des équipes. La contribution des collègues qui se prêtent au jeu aussi bien face caméra que dans l’amplification des contenus sur les réseaux sociaux permet d’améliorer la portée organique de l’ensemble.
Nous passons ainsi progressivement d’une approche purement comptable (rendue de plus en plus complexe par une réglementation en constante évolution) à une approche davantage centrée sur l’expérience client. Une réflexion est en cours pour compléter ce suivi en intégrant une mesure du trafic et de visibilité issue des LLM. L’effet « crocodile » ⁷⁰ déjà observable dans certains pays ou l’IA Overview est déployée (point évoqué dans la partie 2.3.2.2 Focus : Naissance d’une stratégie éditoriale SEO friendly) m’amène à repenser la mesure de la performance du SEO. Dominique CARDON l’explique très bien : « ce jeu du chat et de la souris entre les webmestres et les concepteurs de l’algorithme est sans fin » ⁷¹ et l’arrivée des LLM devrait rebattre les cartes. « La visibilité se mérite ou s’achète » ⁷².

2.4 La gestion éditoriale à l'ère de l'IA, l'alignement avec les valeurs

« Il a fallu 3 600 jours à Netflix pour atteindre 100 millions d'utilisateurs, il en aura fallu seulement 60 à ChatGPT. L'essor fulgurant de l'IA conversationnelle et générative redéfinit notre monde à une vitesse encore jamais vue à l'ère technologique. Nous sommes à l'aube d'une révolution qui va transformer radicalement nos manières de travailler, de nous informer, de communiquer » ⁷³.

Je trouve que cet extrait du livre de Cyril de SOUSA CARDOSO et Fanny PARISE, tout comme la figure 19 ci-dessus, illustre parfaitement l'ampleur du phénomène. Il ne se passe pas une journée sans que le sujet soit abordé.

Le sujet fait débat, ne laisse pas indifférent. Il est parfois même clivant entre catastrophiste et enthousiaste ⁷⁴ (nous y reviendrons dans la dernière partie). Starterre n'échappe pas au débat et à la déferlante IA.

2.4.1 La place de l'IA chez Starterre

Mon intérêt personnel pour le digital et les nouvelles technologies, renforcé par des lectures, des formations en ligne ou via l'EBG et quatre jours de présence au salon VivaTech 2025, m'a convaincu de la nécessité de créer un « pôle innovation » chez Starterre ou tout du moins de s'intéresser davantage au sujet.

Cette initiative récente ne vise pas à créer de nouvelles connaissances ou de nouvelles technologies comme pourraient le faire des entreprises (capables d'investir des milliards) comme Nvidia, Google, Amazon ou encore Mistral mais de mettre à disposition et de démocratiser l'accès à ces évolutions technologiques en les intégrant au quotidien des collaborateurs. Plutôt que de subir l'IA et de laisser proliférer le shadow IA ⁷⁵, l'objectif est d'accompagner et former les collaborateurs à l'usage des IA génératives et agentiques. Ce ne doit pas être seulement un sujet de technicien.

L'approche retenue, actuellement en cours de déploiement, combine data, IA, no-code, low-code et l'utilisation de connexions API selon une stratégie du « petit pas » inspiré de la méthode Kaizen que Franck MARTIN appelle pour sa part la stratégie du « plus petit pas possible ». Cela me permet d'engager des évolutions de manière très opérationnelle sur des cas d'usage très concrets dont certains sont à découvrir ci-dessous.

Dans les premiers cas mis en œuvre (7 à 8 POC ⁷⁶ présentés en août 2025), l'IA arrive comme un vernis, une surcouche qui apporte l'effet « Waouh ». L'essentiel des traitements est, en réalité, assuré par des workflows automatisés en s'appuyant sur la solution Make et son lot de requêtes API.

Fidèle à ses valeurs, chez Starterre, pas d'IA sans humain

Chaque cas d'usage est pensé par et pour les utilisateurs. Dans la majorité des cas, il s'agit de gommer une friction dans un processus ou de répondre à un besoin métier pour passer à l'échelle.

Gestion de la couleur dominante du véhicule dans la base de données

Ce premier cas d'usage, me permet de nettoyer et d'enrichir le catalogue de véhicule (essentiellement lorsqu'il provient d'un autre fournisseur) sur le site starterre.fr en ajoutant automatiquement la couleur du véhicule (fig.20). Le workflow fait 3 requêtes sur notre API pour récupérer les détails du véhicule, transmet la photo principale à une IA qui va analyser la couleur de l'image et nous retourner la valeur. Le prompt est fait de telle sorte que la donnée retournée corresponde bien aux valeurs disponibles en base. La mise à jour s'effectue de manière automatique à la création du véhicule.

Dans l'exemple ci-dessous (fig.21), le véhicule est considéré comme « blanc » (valeur par défaut si la couleur est absente en base de donnée) alors que le véhicule est manifestement noir. Une fois le traitement terminé, la valeur est corrigée et devient « noir ». Le véhicule peut être filtré correctement par couleur sur le site.

Création de contenu pour les véhicules Camping-car/Equestre

Ce deuxième cas d'usage (fig.22), me permet d'aider les collègues du service Camping-Car (VDL) à créer une annonce Leboncoin en toute autonomie. À la création d'un véhicule dans notre ERP, ils ont la possibilité de créer une annonce Leboncoin. Le workflow récupère le contenu HTML de la page produit sur le site starterre.fr, l'analyse pour extraire uniquement les caractéristiques du véhicule, stocke les données dans des variables qui sont ensuite envoyées à une IA qui rédige l'annonce. Le prompt est fait de telle sorte que le rendu soit toujours le même d'un dossier à un autre pour conserver de la cohérence. Le résultat est envoyé automatiquement par e-mail à l'équipe Camping-car qui n'a plus qu'à recopier le contenu sur la plateforme Leboncoin. Il n'existe à ce jour pas d'API publique qui permettrait de publier directement le contenu sur le site Leboncoin.

Rédaction de contenus SEO pour les pages listes du site starterre.fr

Ce troisième cas d'usage est pour moi, le plus intéressant et le plus complet.

Il m'a permis d'automatiser l'intégralité du processus de production de contenus orientés produit. Avec un catalogue de plus de 4500 véhicules et des centaines de références différentes, difficile, humainement parlant, de créer les contenus SEO pour chaque type de véhicule. J'ai donc fait le choix d'automatiser le processus et de le découper en petites tâches (voir workflow complet en annexe 4).

La première étape repose sur l'expertise automobile/SEO de Teddy et de Flavie qui se chargent d'identifier les mots-clés à cibler pour améliorer la visibilité des pages listes de starterre.fr sur les moteurs de recherche.

Ils complètent un fichier Excel avec uniquement le mot-clé en question et un workflow prend le relais pour :

• analyser la SERP ⁷⁷,
• analyser la pertinence sémantique,
• analyser la concurrence,
• identifier les top termes,
• identifier les URLs à mailler,
• utiliser la base de connaissance Starterre,
• créer le H1 et le reste de la structure Hx,
• générer le meta-title et la meta-description,
• rédiger le texte d'introduction,
• rédiger le texte du footer,
• créer le contenu de la FAQ,
• intégrer le contenu au format HTML/CSS,
• publier le contenu (en brouillon) dans notre interface d'administration

Un contrôle est effectué en sortie (par Teddy et Flavie) pour s'assurer de la qualité des contenus avant publication. Le contrôle humain de cette « boîte noire » qu'est l'IA (nous reviendrons sur cette qualification dans la partie 3), est très important pour moi. Il est même indispensable, non négociable. Je compte sur leur expertise pour s'orienter vers les contenus à forte valeur ajoutée tout en s'appuyant sur un workflow et l'IA pour automatiser les tâches répétitives. D'un autre côté, les avantages ne sont pas négligeables. Le gain de temps est important. L'IA permet de rédiger des contenus de qualité très rapidement. Le second bénéfice est financier. Chaque contenu coûte désormais environ 0,65 € contre 100 à 120 € précédemment lorsque je faisais appel à des rédacteurs indépendants.

Exemples de pages générées intégralement en automatique par l'IA :

https://www.starterre.fr/achat/citroen/c5-aircross
https://www.starterre.fr/achat/type/voiture/occasion
https://www.starterre.fr/achat/byd
https://www.starterre.fr/achat/renault/rafale

Le type de contenu me permet de travailler sur la longue traîne et de compléter le travail de fond effectué sur les pages piliers et le brand content.

2.4.2 Perspectives d'évolution

Malgré une ancienneté toute relative du pôle « innovation », les premiers retours sont encourageants. L'appropriation des outils IA par les équipes ouvrent de nouvelles perspectives d'évolution. Entre nos premiers pas, il y a quelques mois et le moment où j'écris ces lignes, l'évolution de l'IA générative a été très rapide. En à peine quelques semaines, j'ai pu constater une amélioration de la qualité des productions, un gain de temps et une réduction des coûts non négligeable.

Le temps ainsi « économisé » sur certaines tâches répétitives est mis à profit pour se concentrer sur des tâches plus enrichissantes, challengeantes et plus stratégiques (création de vidéos, de guide d'achat,...) que l'IA ne peut pas adresser actuellement.

L'enjeu désormais consiste à transformer ces expérimentations en levier pour accompagner la croissance de Starterre tout en préservant l'ADN de l'entreprise et en gardant en tête les enjeux éthiques (empreinte énergétique/écologique, respect des données personnelles, gestion du techno-stress ⁷⁸) ou encore enjeux de régulation et de gouvernance. Nous allons donc continuer de sensibiliser et former les équipes à l'usage de l'IA de manière responsable, d'accompagner chaque service sur des cas très concrets.

Le but est de positionner Starterre comme précurseur dans le secteur de l'automobile sur cette nouvelle technologie comme elle a pu l'être, il y a une dizaine d'années, en donnant accès au plus grand nombre, en B2B notamment, à des outils d'aide à la vente digitaux. Vous l'aurez compris, l'objectif n'est pas d'utiliser la technologie pour la technologie mais l'amélioration continue de l'expérience client et l'optimisation de nos processus internes.